jueves, 22 de septiembre de 2011

EL CAMBIO “COMBINADO”






En la práctica, pocas organizaciones asumen el cambio “duro” y el “suave” de manera excluyente. Resulta más frecuente la aplicación de un enfoque combinado de los dos modelos. No obstante, abundan los intentos de recurrir a una práctica simultánea de éstos, sin haber solventado las tensiones que existen entre ellos.

Es necesario reconocer que se trata de un enfoque correcto en su orientación, pero el cambio “duro” y el “suave” son tan distintos que su aplicación simultánea deriva en una tarea de alta dificultad. Por ejemplo, puede entenderse que la plantilla de empleados recele de un equipo de dirección que sustituya y alterne una cultura de desarrollo de la organización y de las personas, por una cultura basada en el principio “ganar – perder”.

Sin embargo, todo parece indicar que existe un modo de zanjar esa tensión para que las organizaciones consigan satisfacer a los diferentes grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.) creando de este modo unas instituciones viables. Las organizaciones que cambian combinando de manera eficaz el cambio “duro” y el “suave”, pueden conseguir importantes mejoras en productividad, efectividad y eficiencia, optando además a minorar la incertidumbre que, ante medidas drásticas, acostumbra a oprimir a colectivos enteros.







martes, 13 de septiembre de 2011

EL CAMBIO “SUAVE”


El cambio “suave” es otro de los arquetipos que se identifican en las iniciativas de transformación organizacional. También conocido como “Teoría O”, se centra en desarrollar la cultura de la organización y la capacidad humana, inspirando en los empleados confianza y compromiso emocional hacia la organización, a través de la comunicación interna y el trabajo en equipo.

Los gobernantes y directivos partidarios del cambio “suave” están convencidos de que, si se centran sólo en indicadores económicos, pueden perjudicar a la institución en conjunto. Alcanzar el objetivo de crear la cultura - conductas, actitudes, capacidades y compromiso de los empleados - requiere del aprendizaje individual y organizacional, mediante el proceso de cambio, retroalimentando, reflexionando e introduciendo nuevos cambios. En definitiva, la manera más adecuada de medir el éxito de la institución, es su capacidad para aprender de sus experiencias anteriores.

La dirección enfocada en el cambio “suave” suele mantener con los empleados un fuerte contrato  psicológico - cimentado en el compromiso y en el largo plazo -  y perciben con nitidez los riesgos asociados a la ruptura de ese contrato. No obstante, en algún momento descubre que su fidelidad y compromiso con los empleados puede dificultarle tomar decisiones drásticas, picando el anzuelo de postergar la aplicación de las dolorosas medidas, mientras espera que un incremento de la productividad mejore la situación. Sin embargo, cuando lo que se requiere es un cambio esencial de estructura, los incrementos de productividad no bastan.

jueves, 8 de septiembre de 2011

EL CAMBIO “DURO”

Al hablar de la naturaleza del cambio, reconozco que toda iniciativa de transformación organizacional es distinta a las demás. Sin embargo, es posible identificar arquetipos basados en supuestos de partida que adoptan los responsables políticos y altos directivos – así como los asesores de los que se rodean – sobre porqué y cómo realizar los cambios.

El enfoque de cambio “duro” – conocido también como “Teoría E” – constituye uno de dichos arquetipos y se centra en parámetros económicos de gestión: Reducir el déficit presupuestario, minorar los costes operativos de consumos y de inversiones, en definitiva, los indicadores que aportan información directa de los recursos – y su coste – así como de la eficiencia de las actividades clave de la organización.

Las estrategias de cambio “duro” son las que aparecen a menudo en los titulares de las noticias y suelen ir asociadas a movilizaciones sociales de respuesta. Con frecuencia, este cambio requiere de un extenso manejo de incentivos económicos, reestructuraciones, despidos drásticos, reducciones de plantilla, etc.

Los gobernantes y directivos que afrontan las espinosas alternativas del cambio “duro” precisan alejarse de los empleados para atenuar su pesar y su sentido de culpabilidad. Cuando esta fase se ha completado y la dirección ha tomado la distancia suficiente de los empleados, comienza a percibirlos como parte del problema. Conforme pasa el tiempo, la dirección enfocada en el cambio “duro” se siente menos inclinada a emprender programas de desarrollo de los recursos humanos, generando así un vacío en la organización y restringiendo sus capacidades de mejora en términos de efectividad y eficacia.