viernes, 5 de octubre de 2012

EL ENFOQUE DEL CAMBIO

Dinámicas de Cambio

Los procesos de cambio en las Administraciones Públicas pueden responder a dinámicas muy diferentes, dependiendo de las circunstancias y los objetivos de cambio.

En la década pasada, hubo Ayuntamientos que se vieron abocados a un crecimiento urgente para afrontar la prestación de servicios a una población que crecía de manera exponencial, en paralelo con el desarrollo urbanístico del territorio.

En la actualidad, la práctica totalidad de las Administraciones se encuentra sumida en procesos de ajuste (en el presupuesto, la plantilla, prestaciones de servicios, etc.), con el fin de alcanzar niveles de eficiencia impensables hace a penas unos años.

 Enfoque "Hard"

Del mismo modo que se dan estas dos formas de cambiar, también hay dos enfoques predominantes en la dirección de estos procesos. Los gobernantes y directivos que se identifican con el cambio “Duro” – ya sea en una dinámica expansiva o en una depresiva – centran toda su atención en modelar los componentes “Hard” de la organización: la estrategia, la estructura y los sistemas para conseguir resultados inmediatos. Con frecuencia, quienes manejan el timón en estos casos son líderes afines con la gestión del cambio desde arriba hacia abajo.
  
Enfoque “Soft

Por su parte, quienes se sienten impulsados por una filosofía más próxima al cambio “Suave”, se focalizan en el desarrollo de la institución. Lo urgente pasa a un segundo plano, frente al objetivo de instaurar una cultura sólida y un conjunto de valores profundamente sentidos. Es muy posible que esta clase de líderes orientados a los elementos “Soft”, adopte un estilo igualitario que impulse la participación de todos desde abajo hacia arriba.
  
Enfoque “Coordinado

La experiencia como consultor me demuestra que ninguno de estos dos enfoques, en su estilo más puro, se libra de las críticas por los resultados o las consecuencias de sus decisiones.

Los líderes impulsados por un enfoque “Hard”, imbuidos de un excesivo pragmatismo que les impedía ver los “costes” de su ambición. Por su parte, los orientados hacia un enfoque “Soft”, ocupados en la búsqueda de elevados ideales, no prestaron atención a los aspectos prácticos de la gestión del cambio en sus organizaciones.

Cada uno de estos tipos de líderes tiene que buscar la forma de aprovechar las cualidades positivas de ambos enfoques, si quieren contar con un ingrediente esencial para el éxito en el proceso de cambio. Se trata de un enfoque “Coordinado” que tenga en cuenta tanto el desarrollo de la cultura de la organización como la creación de más valor para los ciudadanos.

jueves, 30 de agosto de 2012

EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

El liderazgo en el Cambio Duro

Los partidarios del estilo “Duro” gestionan el cambio haciendo uso de la práctica más antigua: desde arriba hacia abajo. El método consiste en que la dirección política establece los objetivos de cambio, con una discreta intervención de los equipos directivos y sin participación alguna por parte del resto de empleados, ni de sus representantes sindicales.
A partir de este planteamiento los miembros de la organización que quieran sobrevivir a las acciones planeadas, tienen que admitir la nueva filosofía asociada a dichos objetivos si no quieren ser considerados obstáculos susceptibles de eliminar.
  
El liderazgo en el Cambio Suave
  
Por su parte, los equipos de cambio alineados con el estilo “Suave” optan por estimular la participación desde abajo hacia arriba. El liderazgo se esfuerza en buscar el compromiso emocional de todos los empleados para mejorar los indicadores de rendimiento organizacional.
Para ello se estimula a las personas a identificar problemas y a aportar soluciones a los mismos. Se conforman equipos para elaborar propuestas de declaración de nuevos valores y hasta se convoca a las secciones sindicales a tomar parte en el diálogo.
  
El liderazgo en el Cambio Combinado
  
Sin embargo, existe un estilo para liderar los procesos de cambio que resulta de combinar los dos anteriores. Desde esta dimensión clave de la gestión del cambio que constituye el liderazgo, la combinación de estilos requiere establecer la orientación desde arriba, pero estimular al personal desde abajo.
En realidad se trata de fijar con carácter unilateral la nueva estrategia desde el equipo de cambio, a partir de la cual se desarrollan programas de participación de los grupos de interés, como pueden ser los círculos de diálogo y discusión de clientes – internos y externos – y de empleados, foros abiertos para la aportación de ideas y la expresión de preocupaciones por parte del personal, etc. En definitiva, buscar el consejo y el desacuerdo para captar la adhesión y el compromiso con el cambio de la mayor parte de la plantilla.

miércoles, 11 de julio de 2012

LOS OBJETIVOS EN EL CAMBIO COMBINADO

Los tipos de cambio

En los inicios de este blog escribí sobre los tipos de cambio:

1.-  El “Cambio Duro”.
2.- El “Cambio Suave”.
3.-  El Cambio Combinado”.

Los dos primeros - inspirados en teorías distintas -  orientados a parámetros económicos de gestión y al desarrollo de la cultura organizacional, respectivamente. El “Cambio Combinado” como una respuesta práctica a las limitaciones que acarrea la aplicación de sólo uno de esos modelos.

Los riesgos de una combinación arbitraria

Cuando el objetivo del cambio consiste en desarrollar una organización capaz de adaptarse y sobrevivir, es necesario combinar de alguna manera las estrategias del modelo “Duro” y del “Suave”. No obstante, si esta fusión no se gestiona con cuidado, se corre el riesgo de recoger lo peor de ambos y ninguna de sus ventajas. Una aplicación fortuita de las técnicas puede resultar más desestabilizadora que aplicar un modelo u otro en su forma más pura.

Frente a una aplicación secuencial, que sólo ha demostrado funcionar cuando se inicia con un cambio “Duro” que vaya dejando paso a las medidas propias de un cambio “Suave” – a la inversa la sensación de traición podría paralizar cualquier proceso de cambio –, es factible una aplicación simultánea de ambas estrategias.

Enfrentar la paradoja entre los objetivos

Desde la dimensión de los objetivos del cambio, los gobernantes y directivos públicos en su faceta de líderes del cambio precisan reconocer de manera explícita su intención de aplicar las dos estrategias; aceptar las contradicciones que pueda haber entre desarrollar una organización o crear una cultura de objetivos e ideas comunes propias de un enfoque “Suave”, y ajustar plantillas, aplanar estructuras, eliminar empresas públicas deficitarias… medidas asociadas a un enfoque “Duro”. Y a continuación, obrar en consecuencia.

jueves, 24 de mayo de 2012

EL ANCLAJE DE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La nueva cultura

Hasta que el cambio no se define como la manera habitual de hacer las cosas en la organización, no podemos estar seguros de su continuidad. En un sentido metafórico, se disuelve en el torrente sanguíneo de la organización y se materializa mediante nuevas conductas que arraigan en los valores y normas compartidos, sin alternativa de retorno.

Identificamos dos factores fundamentales para institucionalizar el cambio en la cultura organizacional:

El vínculo entre los nuevos métodos y las mejoras de rendimiento

Cuando se deja que sean los propios empleados quienes identifiquen este nexo mediante sus propias observaciones, se corre el riesgo de que establezcan unas relaciones erradas. Para evitarlo, el equipo de cambio ejerce una acción consciente que muestra a la plantilla la forma en que las nuevas conductas, actitudes y métodos han contribuido al éxito de la iniciativa.

Una vez más, la comunicación adquiere aquí una dimensión crítica: en las reuniones de dirección y en los comunicados internos mediante correo electrónico, boletines o portales, se debaten las razones del mayor rendimiento y se significa la manera en que los cambios han servido para conseguir mejoras.

El desarrollo del liderazgo y su sucesión

Se trata de asegurar que los directivos que sucedan a quienes han promovido y apoyado el cambio, asumirán los nuevos enfoques y métodos. Cambiar los requisitos de promoción se convierte así en una tarea ineludible, si se busca una transformación duradera. Tomar decisiones equivocadas en materia de sucesión puede frustrar años de tenaz esfuerzo. En este sentido, la implicación de la máxima autoridad política en las acciones de renovación, son un antídoto contra las decisiones erróneas en esta materia.

Visión del cambio y visión del proceso de cambio

En definitiva, las acciones de cambio – incluso las de más éxito – son muy complejas y están plagadas de situaciones imprevistas. De la misma manera que se necesita una visión del cambio sencilla, que sea comprensible e interesante para los empleados, se necesita una visión clara del proceso de cambio para evitar los errores que pueden determinar los límites entre el éxito y el fracaso.

jueves, 26 de abril de 2012

LA VICTORIA EFECTIVA DEL CAMBIO

El riesgo de la regresión

Cuando los procesos de cambio llevan algunos años en marcha y se consiguen mejoras evidentes de rendimiento, los directivos pueden sentirse inclinados a cantar victoria. Sin embargo, existe un riesgo grave de regresión a los viejos métodos, si los cambios no han arraigado con profundidad en la cultura de la organización. Este proceso puede requerir más de cinco años.
 
Mi experiencia como consultor en intervenciones de reingeniería me ha mostrado que, tras los buenos resultados de los primeros proyectos al cabo de un par de años, se “brinda al sol” y se prescinde del apoyo externo de consultoría. Sin embargo, pasado un tiempo los útiles cambios introducidos han desaparecido sin dejar rastro.
 
Factores críticos de riesgo

A lo largo de los últimos quince años he tenido la oportunidad de comprobar esta misma dinámica en proyectos de mejora de la calidad y de desarrollo organizativo. Es probable que las dificultades se dieran en las primeras fases del proceso de cambio: visión poco clara del cambio, insuficiente sentido de urgencia o escaso poder del equipo de cambio.
 
No obstante, el factor que acostumbra a dispersar el esfuerzo de cambio es la celebración prematura de la victoria. Cuando este hecho se da, las fuerzas de resistencia al cambio inician un sigiloso camino de influencia y regresión.
 
Una combinación fatal
 
Aunque resulte socarrón decirlo, una causa frecuente de proclamación precoz de la victoria es la combinación de promotores y detractores del cambio. Suele pasar que con los primeros buenos resultados, los activistas del cambio se desbocan y a los festejos se unen los miembros de la resistencia, quienes ávidos de poner freno al cambio, declaran que la victoria es señal de que se ha ganado la guerra, y que es tiempo de “volver a casa”. Convencidos de haber ganado, los promotores se relajan y el cambio queda paralizado para dejar que la tradición vuelva a imperar en la organización.
 
La victoria como elemento amplificador del cambio
 
Frente a la alternativa de cantar victoria, los directivos al frente de iniciativas de éxito utilizan la credibilidad que les otorgan sus logros para amplificar el alcance del cambio, consolidando las mejoras e iniciando transformaciones frente a problemas más grandes todavía:
  • Cambiar sistemas, estructuras y políticas que no encajan con la nueva visión.
  • Contratar, promocionar y formar a empleados capaces de hacer realidad la visión.
  • Fortalecer el proceso de cambio con nuevos proyectos, temas y agentes.

martes, 20 de marzo de 2012

LOS PEQUEÑOS TRIUNFOS HACIA EL CAMBIO

El efecto buscado 

Gestionar una transformación en la práctica requiere mucho tiempo, y existe el peligro de perder potencia en el esfuerzo si no se identifican objetivos intermedios a conseguir y proclamar. Es previsible que una parte importante de la plantilla no participe en la celebración del cambio, si durante los primeros meses no aprecian signos claros de que el esfuerzo ofrece los resultados esperados. Sin pequeños triunfos avanzados, muchos empleados pasarán a engrosar las filas de los que renuncian al cambio, o se integrarán en las de los detractores del mismo.
  
Al cabo de diez o veinte meses de iniciada una acción efectiva de cambio, es posible observar progresos en diferentes factores de rendimiento de la organización:
  • Una tasa de satisfacción del cliente muy superior
  • Unos índices de calidad que mejoran
  • Un aumento espectacular de la productividad
  • Etc.
En cualquier caso, el resultado no puede ser una simple opinión susceptible de ser objetada por los que se resisten al cambio. Debe tratarse de una mejora clara e incuestionable.
 
Planificar las metas intermedias
 
Para conseguir pequeños triunfos hay que hacer algo más que confiar en obtenerlos. Un proceso de cambio efectivo incluye a directivos que buscan de manera activa formas de alcanzar incrementos claros del rendimiento, de incluir dichos objetivos en el plan anual, de obtenerlos y recompensar a quienes participaron con dinero, reconocimientos o ascensos.
 
Se requiere por tanto un proceso de planificación completo que incluya la identificación del objetivo, la determinación de plazo, la designación de un equipo y la dotación de recursos y condiciones que aseguren su consecución.
 
Mantener la presión

Con frecuencia los directivos involucrados en un proceso de transformación lamentan verse forzados a conseguir pequeñas victorias, sin embargo esta presión puede ser un factor muy ventajoso en una acción de cambio. El compromiso por lograr mejoras en etapas iniciales, permite mantener vivo el sentido de urgencia y exige una gestión analítica que permite esclarecer o reconsiderar la Visión.

martes, 14 de febrero de 2012

LOS OBSTÁCULOS EN EL CAMINO DEL CAMBIO

Una condición en el proceso de cambio

Cuanto más éxito tiene un proceso de cambio, mayor es el número de empleados que se implica en el mismo. Liderazgo, innovación en los métodos  y desarrollo de nuevas ideas constituyen en su conjunto un revulsivo para la adhesión de la plantilla a la iniciativa de cambio. Tan sólo hay una condición: que todas esas actividades se ajusten a las directrices aportadas por la visión.  

Obstáculos virtuales

Comunicar de forma adecuada la nueva orientación constituye una manera efectiva de facultar a los empleados para pasar a la acción. Pero no basta sólo con la comunicación. La transformación necesita que los obstáculos sean erradicados. A menudo ocurre que un empleado comprende la visión y la abraza para ayudar a materializarla; sin embargo, percibe un muro infranqueable en el camino. En ocasiones, ese muro sólo está en su mente y resulta complicado persuadirle de que no hay dificultades externas; pero en otras, los obstáculos son reales.   

Obstáculos reales

Una estructura organizativa muy jerarquizada o con unas categorías de puestos de trabajo de corto alcance, pueden amenazar cualquier intento por incrementar la productividad o mantener el foco de atención en el cliente (externo o interno). Un sistema de retribución o de evaluación del desempeño, puede llevar al empleado a la encrucijada de tener que elegir entre la visión o su interés personal. Especial atención requieren los jefes que rechazan el cambio e imponen obligaciones discordantes con la visión.
 
Despejar el camino del cambio

En las etapas iniciales del proceso de cambio, es difícil que la organización cuente con el tiempo, la energía o el poder necesarios para salvar todos los obstáculos. No obstante, es preciso enfrentar los obstáculos más grandes y despejar así el camino del cambio.  Si hablamos de personas, habrá que proceder con justicia y en consonancia con la nueva visión. En última instancia se trata de actuar para habilitar a los empleados por una parte, y asegurar la credibilidad del proceso de cambio, por otra.

miércoles, 25 de enero de 2012

LA COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN DE CAMBIO


Comunicación Verosímil

Los procesos de transformación organizacional pueden resultar una misión imposible a menos que decenas - o cientos, o miles - de empleados se dispongan a colaborar, incluso hasta el extremo de aceptar sacrificios en el corto plazo. Sin embargo, es difícil que esto suceda a menos que se convenzan de la posibilidad de implantar un cambio válido. Si se carece de una comunicación creíble y generosa, resulta complicado persuadir tanto a las mentes como a los corazones de la plantilla.
 
Un caso especial que ilustra esta dificultad lo encontramos cuando el sacrificio a corto plazo exige una reducción de plantillas. Si la visión contempla la pérdida de puestos de trabajo, será penoso hallar entendimiento y adhesión. La gestión – o mejor la previsión – de este conflicto requiere de una visión que refiera a nuevas oportunidades de desarrollo y el compromiso de un trato conveniente a los empleados que vayan a ser despedidos.

Difundir la Visión de Cambio

Los gobernantes y directivos que comunican bien, aprovechan sus actividades diarias para introducir mensajes de cambio. Así, en el desarrollo de discusiones cotidianas sobre asuntos de gestión, expresan en qué medida las soluciones se ajustan o no al marco general de transformación; y en un proceso habitual de evaluación de desempeño, exponen de qué forma la actuación del empleado favorece o perjudica a la visión.

En cualquier caso, se trata de difundir la visión utilizando cuantos canales de comunicación existen en la organización, en particular los más eficaces que se malgastan con información excusable: Escribiendo artículos enérgicos y persuasivos en los boletines o portales electrónicos; dinamizando aburridas reuniones de dirección para generar entusiastas conversaciones sobre el cambio; o reorientado los programas de formación de directivos hacia los problemas de la entidad y la nueva visión.

Comunicación Coherente

En la comunicación, tanta fuerza como las palabras tienen los hechos; y a menudo, éstos últimos se erigen como el instrumento más poderoso de comunicación. Los empleados importantes que se comportan de manera diferente a lo que predican con palabras, son los mayores enemigos del cambio.