EL ENFOQUE DEL CAMBIO

Dinámicas de Cambio

Los procesos de cambio en las Administraciones Públicas pueden responder a dinámicas muy diferentes, dependiendo de las circunstancias y los objetivos de cambio.

En la década pasada, hubo Ayuntamientos que se vieron abocados a un crecimiento urgente para afrontar la prestación de servicios a una población que crecía de manera exponencial, en paralelo con el desarrollo urbanístico del territorio.

En la actualidad, la práctica totalidad de las Administraciones se encuentra sumida en procesos de ajuste (en el presupuesto, la plantilla, prestaciones de servicios, etc.), con el fin de alcanzar niveles de eficiencia impensables hace a penas unos años.

 Enfoque "Hard"

Del mismo modo que se dan estas dos formas de cambiar, también hay dos enfoques predominantes en la dirección de estos procesos. Los gobernantes y directivos que se identifican con el cambio “Duro” – ya sea en una dinámica expansiva o en una depresiva – centran toda su atención en modelar los componentes “Hard” de la organización: la estrategia, la estructura y los sistemas para conseguir resultados inmediatos. Con frecuencia, quienes manejan el timón en estos casos son líderes afines con la gestión del cambio desde arriba hacia abajo.

  

Enfoque “Soft”

Por su parte, quienes se sienten impulsados por una filosofía más próxima al cambio “Suave”, se focalizan en el desarrollo de la institución. Lo urgente pasa a un segundo plano, frente al objetivo de instaurar una cultura sólida y un conjunto de valores profundamente sentidos. Es muy posible que esta clase de líderes orientados a los elementos “Soft”, adopte un estilo igualitario que impulse la participación de todos desde abajo hacia arriba.

  

Enfoque “Coordinado”

La experiencia como consultor me demuestra que ninguno de estos dos enfoques, en su estilo más puro, se libra de las críticas por los resultados o las consecuencias de sus decisiones.

Los líderes impulsados por un enfoque “Hard”, imbuidos de un excesivo pragmatismo que les impedía ver los “costes” de su ambición. Por su parte, los orientados hacia un enfoque “Soft”, ocupados en la búsqueda de elevados ideales, no prestaron atención a los aspectos prácticos de la gestión del cambio en sus organizaciones.

Cada uno de estos tipos de líderes tiene que buscar la forma de aprovechar las cualidades positivas de ambos enfoques, si quieren contar con un ingrediente esencial para el éxito en el proceso de cambio. Se trata de un enfoque “Coordinado” que tenga en cuenta tanto el desarrollo de la cultura de la organización como la creación de más valor para los ciudadanos.

LOS OBJETIVOS EN EL CAMBIO COMBINADO

Los tipos de cambio

En los inicios de este blog escribí sobre los tipos de cambio:

1.-  El “Cambio Duro”.
2.- El “Cambio Suave”.
3.-  El “Cambio Combinado”.

Los dos primeros - inspirados en teorías distintas -  orientados a parámetros económicos de gestión y al desarrollo de la cultura organizacional, respectivamente. El “Cambio Combinado” como una respuesta práctica a las limitaciones que acarrea la aplicación de sólo uno de esos modelos.

Los riesgos de una combinación arbitraria

Cuando el objetivo del cambio consiste en desarrollar una organización capaz de adaptarse y sobrevivir, es necesario combinar de alguna manera las estrategias del modelo “Duro” y del “Suave”. No obstante, si esta fusión no se gestiona con cuidado, se corre el riesgo de recoger lo peor de ambos y ninguna de sus ventajas. Una aplicación fortuita de las técnicas puede resultar más desestabilizadora que aplicar un modelo u otro en su forma más pura.

Frente a una aplicación secuencial, que sólo ha demostrado funcionar cuando se inicia con un cambio “Duro” que vaya dejando paso a las medidas propias de un cambio “Suave” – a la inversa la sensación de traición podría paralizar cualquier proceso de cambio –, es factible una aplicación simultánea de ambas estrategias.

Enfrentar la paradoja entre los objetivos

Desde la dimensión de los objetivos del cambio, los gobernantes y directivos públicos en su faceta de líderes del cambio precisan reconocer de manera explícita su intención de aplicar las dos estrategias; aceptar las contradicciones que pueda haber entre desarrollar una organización o crear una cultura de objetivos e ideas comunes propias de un enfoque “Suave”, y ajustar plantillas, aplanar estructuras, eliminar empresas públicas deficitarias… medidas asociadas a un enfoque “Duro”. Y a continuación, obrar en consecuencia.

EL CAMBIO “SUAVE”

El cambio “suave” es otro de los arquetipos que se identifican en las iniciativas de transformación organizacional. También conocido como “Teoría O”, se centra en desarrollar la cultura de la organización y la capacidad humana, inspirando en los empleados confianza y compromiso emocional hacia la organización, a través de la comunicación interna y el trabajo en equipo.

Los gobernantes y directivos partidarios del cambio “suave” están convencidos de que, si se centran sólo en indicadores económicos, pueden perjudicar a la institución en conjunto. Alcanzar el objetivo de crear la cultura - conductas, actitudes, capacidades y compromiso de los empleados - requiere del aprendizaje individual y organizacional, mediante el proceso de cambio, retroalimentando, reflexionando e introduciendo nuevos cambios. En definitiva, la manera más adecuada de medir el éxito de la institución, es su capacidad para aprender de sus experiencias anteriores.

La dirección enfocada en el cambio “suave” suele mantener con los empleados un fuerte contrato  psicológico - cimentado en el compromiso y en el largo plazo -  y perciben con nitidez los riesgos asociados a la ruptura de ese contrato. No obstante, en algún momento descubre que su fidelidad y compromiso con los empleados puede dificultarle tomar decisiones drásticas, picando el anzuelo de postergar la aplicación de las dolorosas medidas, mientras espera que un incremento de la productividad mejore la situación. Sin embargo, cuando lo que se requiere es un cambio esencial de estructura, los incrementos de productividad no bastan.