LOS PEQUEÑOS TRIUNFOS HACIA EL CAMBIO

El efecto buscado 

Gestionar una transformación en la práctica requiere mucho tiempo, y existe el peligro de perder potencia en el esfuerzo si no se identifican objetivos intermedios a conseguir y proclamar. Es previsible que una parte importante de la plantilla no participe en la celebración del cambio, si durante los primeros meses no aprecian signos claros de que el esfuerzo ofrece los resultados esperados. Sin pequeños triunfos avanzados, muchos empleados pasarán a engrosar las filas de los que renuncian al cambio, o se integrarán en las de los detractores del mismo.

  

Al cabo de diez o veinte meses de iniciada una acción efectiva de cambio, es posible observar progresos en diferentes factores de rendimiento de la organización:

• Una tasa de satisfacción del cliente muy superior
• Unos índices de calidad que mejoran
• Un aumento espectacular de la productividad
• Etc.

En cualquier caso, el resultado no puede ser una simple opinión susceptible de ser objetada por los que se resisten al cambio. Debe tratarse de una mejora clara e incuestionable.

 

Planificar las metas intermedias

 

Para conseguir pequeños triunfos hay que hacer algo más que confiar en obtenerlos. Un proceso de cambio efectivo incluye a directivos que buscan de manera activa formas de alcanzar incrementos claros del rendimiento, de incluir dichos objetivos en el plan anual, de obtenerlos y recompensar a quienes participaron con dinero, reconocimientos o ascensos.

 

Se requiere por tanto un proceso de planificación completo que incluya la identificación del objetivo, la determinación de plazo, la designación de un equipo y la dotación de recursos y condiciones que aseguren su consecución.

 

Mantener la presión

Con frecuencia los directivos involucrados en un proceso de transformación lamentan verse forzados a conseguir pequeñas victorias, sin embargo esta presión puede ser un factor muy ventajoso en una acción de cambio. El compromiso por lograr mejoras en etapas iniciales, permite mantener vivo el sentido de urgencia y exige una gestión analítica que permite esclarecer o reconsiderar la Visión.

LA URGENCIA DEL CAMBIO

Con frecuencia, las acciones de transformación que obtienen buenos resultados se generan cuando un colectivo se cuestiona con dureza la situación presente de la organización. Los diferentes indicadores de gestión (efectividad o impacto, eficacia y eficiencia) aportan el argumento principal para articular el discurso que, de modo amplio y dramático, se comunica a los grupos de interés en el seno de la misma. La importancia de este primer paso radica en la motivación que se necesita generar para movilizar a muchas personas, sin cuya colaboración la acción de cambio no llevará a ninguna parte.

Son varias las razones que conducen al fracaso en esta fase inicial. A veces, los gobernantes y directivos minimizan la complejidad de separar a los empleados de su zona de confort. O bien, sobrevaloran el saldo conseguido en la operación de “elevar el sentido de urgencia”. En otras ocasiones es sólo una cuestión de impaciencia que empuja hacia la acción sin más preliminares. Y con frecuencia, incurren en un estado de parálisis ante la probabilidad de que las condiciones se agraven y se les incrimine por haber originado la crisis.

Sin embargo, una de las razones estructurales de más relevancia para comprender por qué se estanca la dirección en los inicios de un proceso de cambio, hay que buscarla en la escasa proporcionalidad entre directores y líderes, en favor de los primeros. Si los directivos se encargan de neutralizar los riesgos para que el sistema continúe operativo, el cambio – por el contrario – requiere la creación de un sistema nuevo, y éste siempre exige liderazgo. La renovación de la dirección, alterando de manera intencionada las posiciones de liderazgo en el equipo directivo, se convierte así en una operación crítica de esta fase.

Por último, la presencia de una persona o un grupo que promueve la discusión abierta sobre los acontecimientos que amenazan el éxito de la organización, sea ésta una institución, o una parte de la misma, se constituye como uno de los factores principales para avanzar en el proceso. No obstante, el temor a ser la víctima de un modelo mental inspirado en “matar al mensajero”, induce a muchos líderes y directivos a buscar la ayuda de personas externas - como los consultores - quienes brindarán “la desagradable información”. En definitiva, se trata de conseguir que la situación actual se perciba más amenazadora que dirigirse hacia lo desconocido.