LA VICTORIA EFECTIVA DEL CAMBIO

El riesgo de la regresión

Cuando los procesos de cambio llevan algunos años en marcha y se consiguen mejoras evidentes de rendimiento, los directivos pueden sentirse inclinados a cantar victoria. Sin embargo, existe un riesgo grave de regresión a los viejos métodos, si los cambios no han arraigado con profundidad en la cultura de la organización. Este proceso puede requerir más de cinco años.

 

Mi experiencia como consultor en intervenciones de reingeniería me ha mostrado que, tras los buenos resultados de los primeros proyectos al cabo de un par de años, se “brinda al sol” y se prescinde del apoyo externo de consultoría. Sin embargo, pasado un tiempo los útiles cambios introducidos han desaparecido sin dejar rastro.

 

Factores críticos de riesgo

A lo largo de los últimos quince años he tenido la oportunidad de comprobar esta misma dinámica en proyectos de mejora de la calidad y de desarrollo organizativo. Es probable que las dificultades se dieran en las primeras fases del proceso de cambio: visión poco clara del cambio, insuficiente sentido de urgencia o escaso poder del equipo de cambio.

 

No obstante, el factor que acostumbra a dispersar el esfuerzo de cambio es la celebración prematura de la victoria. Cuando este hecho se da, las fuerzas de resistencia al cambio inician un sigiloso camino de influencia y regresión.

 

Una combinación fatal

 

Aunque resulte socarrón decirlo, una causa frecuente de proclamación precoz de la victoria es la combinación de promotores y detractores del cambio. Suele pasar que con los primeros buenos resultados, los activistas del cambio se desbocan y a los festejos se unen los miembros de la resistencia, quienes ávidos de poner freno al cambio, declaran que la victoria es señal de que se ha ganado la guerra, y que es tiempo de “volver a casa”. Convencidos de haber ganado, los promotores se relajan y el cambio queda paralizado para dejar que la tradición vuelva a imperar en la organización.

 

La victoria como elemento amplificador del cambio

 

Frente a la alternativa de cantar victoria, los directivos al frente de iniciativas de éxito utilizan la credibilidad que les otorgan sus logros para amplificar el alcance del cambio, consolidando las mejoras e iniciando transformaciones frente a problemas más grandes todavía:

• Cambiar sistemas, estructuras y políticas que no encajan con la nueva visión.
• Contratar, promocionar y formar a empleados capaces de hacer realidad la visión.
• Fortalecer el proceso de cambio con nuevos proyectos, temas y agentes.

LA URGENCIA DEL CAMBIO

Con frecuencia, las acciones de transformación que obtienen buenos resultados se generan cuando un colectivo se cuestiona con dureza la situación presente de la organización. Los diferentes indicadores de gestión (efectividad o impacto, eficacia y eficiencia) aportan el argumento principal para articular el discurso que, de modo amplio y dramático, se comunica a los grupos de interés en el seno de la misma. La importancia de este primer paso radica en la motivación que se necesita generar para movilizar a muchas personas, sin cuya colaboración la acción de cambio no llevará a ninguna parte.

Son varias las razones que conducen al fracaso en esta fase inicial. A veces, los gobernantes y directivos minimizan la complejidad de separar a los empleados de su zona de confort. O bien, sobrevaloran el saldo conseguido en la operación de “elevar el sentido de urgencia”. En otras ocasiones es sólo una cuestión de impaciencia que empuja hacia la acción sin más preliminares. Y con frecuencia, incurren en un estado de parálisis ante la probabilidad de que las condiciones se agraven y se les incrimine por haber originado la crisis.

Sin embargo, una de las razones estructurales de más relevancia para comprender por qué se estanca la dirección en los inicios de un proceso de cambio, hay que buscarla en la escasa proporcionalidad entre directores y líderes, en favor de los primeros. Si los directivos se encargan de neutralizar los riesgos para que el sistema continúe operativo, el cambio – por el contrario – requiere la creación de un sistema nuevo, y éste siempre exige liderazgo. La renovación de la dirección, alterando de manera intencionada las posiciones de liderazgo en el equipo directivo, se convierte así en una operación crítica de esta fase.

Por último, la presencia de una persona o un grupo que promueve la discusión abierta sobre los acontecimientos que amenazan el éxito de la organización, sea ésta una institución, o una parte de la misma, se constituye como uno de los factores principales para avanzar en el proceso. No obstante, el temor a ser la víctima de un modelo mental inspirado en “matar al mensajero”, induce a muchos líderes y directivos a buscar la ayuda de personas externas - como los consultores - quienes brindarán “la desagradable información”. En definitiva, se trata de conseguir que la situación actual se perciba más amenazadora que dirigirse hacia lo desconocido.