EL ENFOQUE DEL CAMBIO

Dinámicas de Cambio

Los procesos de cambio en las Administraciones Públicas pueden responder a dinámicas muy diferentes, dependiendo de las circunstancias y los objetivos de cambio.

En la década pasada, hubo Ayuntamientos que se vieron abocados a un crecimiento urgente para afrontar la prestación de servicios a una población que crecía de manera exponencial, en paralelo con el desarrollo urbanístico del territorio.

En la actualidad, la práctica totalidad de las Administraciones se encuentra sumida en procesos de ajuste (en el presupuesto, la plantilla, prestaciones de servicios, etc.), con el fin de alcanzar niveles de eficiencia impensables hace a penas unos años.

 Enfoque "Hard"

Del mismo modo que se dan estas dos formas de cambiar, también hay dos enfoques predominantes en la dirección de estos procesos. Los gobernantes y directivos que se identifican con el cambio “Duro” – ya sea en una dinámica expansiva o en una depresiva – centran toda su atención en modelar los componentes “Hard” de la organización: la estrategia, la estructura y los sistemas para conseguir resultados inmediatos. Con frecuencia, quienes manejan el timón en estos casos son líderes afines con la gestión del cambio desde arriba hacia abajo.

  

Enfoque “Soft”

Por su parte, quienes se sienten impulsados por una filosofía más próxima al cambio “Suave”, se focalizan en el desarrollo de la institución. Lo urgente pasa a un segundo plano, frente al objetivo de instaurar una cultura sólida y un conjunto de valores profundamente sentidos. Es muy posible que esta clase de líderes orientados a los elementos “Soft”, adopte un estilo igualitario que impulse la participación de todos desde abajo hacia arriba.

  

Enfoque “Coordinado”

La experiencia como consultor me demuestra que ninguno de estos dos enfoques, en su estilo más puro, se libra de las críticas por los resultados o las consecuencias de sus decisiones.

Los líderes impulsados por un enfoque “Hard”, imbuidos de un excesivo pragmatismo que les impedía ver los “costes” de su ambición. Por su parte, los orientados hacia un enfoque “Soft”, ocupados en la búsqueda de elevados ideales, no prestaron atención a los aspectos prácticos de la gestión del cambio en sus organizaciones.

Cada uno de estos tipos de líderes tiene que buscar la forma de aprovechar las cualidades positivas de ambos enfoques, si quieren contar con un ingrediente esencial para el éxito en el proceso de cambio. Se trata de un enfoque “Coordinado” que tenga en cuenta tanto el desarrollo de la cultura de la organización como la creación de más valor para los ciudadanos.

EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

El liderazgo en el Cambio Duro

Los partidarios del estilo “Duro” gestionan el cambio haciendo uso de la práctica más antigua: desde arriba hacia abajo. El método consiste en que la dirección política establece los objetivos de cambio, con una discreta intervención de los equipos directivos y sin participación alguna por parte del resto de empleados, ni de sus representantes sindicales.

A partir de este planteamiento los miembros de la organización que quieran sobrevivir a las acciones planeadas, tienen que admitir la nueva filosofía asociada a dichos objetivos si no quieren ser considerados obstáculos susceptibles de eliminar.

  

El liderazgo en el Cambio Suave

  

Por su parte, los equipos de cambio alineados con el estilo “Suave” optan por estimular la participación desde abajo hacia arriba. El liderazgo se esfuerza en buscar el compromiso emocional de todos los empleados para mejorar los indicadores de rendimiento organizacional.

Para ello se estimula a las personas a identificar problemas y a aportar soluciones a los mismos. Se conforman equipos para elaborar propuestas de declaración de nuevos valores y hasta se convoca a las secciones sindicales a tomar parte en el diálogo.

  

El liderazgo en el Cambio Combinado

  

Sin embargo, existe un estilo para liderar los procesos de cambio que resulta de combinar los dos anteriores. Desde esta dimensión clave de la gestión del cambio que constituye el liderazgo, la combinación de estilos requiere establecer la orientación desde arriba, pero estimular al personal desde abajo.

En realidad se trata de fijar con carácter unilateral la nueva estrategia desde el equipo de cambio, a partir de la cual se desarrollan programas de participación de los grupos de interés, como pueden ser los círculos de diálogo y discusión de clientes – internos y externos – y de empleados, foros abiertos para la aportación de ideas y la expresión de preocupaciones por parte del personal, etc. En definitiva, buscar el consejo y el desacuerdo para captar la adhesión y el compromiso con el cambio de la mayor parte de la plantilla.

LOS OBJETIVOS EN EL CAMBIO COMBINADO

Los tipos de cambio

En los inicios de este blog escribí sobre los tipos de cambio:

1.-  El “Cambio Duro”.
2.- El “Cambio Suave”.
3.-  El “Cambio Combinado”.

Los dos primeros - inspirados en teorías distintas -  orientados a parámetros económicos de gestión y al desarrollo de la cultura organizacional, respectivamente. El “Cambio Combinado” como una respuesta práctica a las limitaciones que acarrea la aplicación de sólo uno de esos modelos.

Los riesgos de una combinación arbitraria

Cuando el objetivo del cambio consiste en desarrollar una organización capaz de adaptarse y sobrevivir, es necesario combinar de alguna manera las estrategias del modelo “Duro” y del “Suave”. No obstante, si esta fusión no se gestiona con cuidado, se corre el riesgo de recoger lo peor de ambos y ninguna de sus ventajas. Una aplicación fortuita de las técnicas puede resultar más desestabilizadora que aplicar un modelo u otro en su forma más pura.

Frente a una aplicación secuencial, que sólo ha demostrado funcionar cuando se inicia con un cambio “Duro” que vaya dejando paso a las medidas propias de un cambio “Suave” – a la inversa la sensación de traición podría paralizar cualquier proceso de cambio –, es factible una aplicación simultánea de ambas estrategias.

Enfrentar la paradoja entre los objetivos

Desde la dimensión de los objetivos del cambio, los gobernantes y directivos públicos en su faceta de líderes del cambio precisan reconocer de manera explícita su intención de aplicar las dos estrategias; aceptar las contradicciones que pueda haber entre desarrollar una organización o crear una cultura de objetivos e ideas comunes propias de un enfoque “Suave”, y ajustar plantillas, aplanar estructuras, eliminar empresas públicas deficitarias… medidas asociadas a un enfoque “Duro”. Y a continuación, obrar en consecuencia.

EL ANCLAJE DE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La nueva cultura

Hasta que el cambio no se define como la manera habitual de hacer las cosas en la organización, no podemos estar seguros de su continuidad. En un sentido metafórico, se disuelve en el torrente sanguíneo de la organización y se materializa mediante nuevas conductas que arraigan en los valores y normas compartidos, sin alternativa de retorno.

Identificamos dos factores fundamentales para institucionalizar el cambio en la cultura organizacional:

El vínculo entre los nuevos métodos y las mejoras de rendimiento

Cuando se deja que sean los propios empleados quienes identifiquen este nexo mediante sus propias observaciones, se corre el riesgo de que establezcan unas relaciones erradas. Para evitarlo, el equipo de cambio ejerce una acción consciente que muestra a la plantilla la forma en que las nuevas conductas, actitudes y métodos han contribuido al éxito de la iniciativa.

Una vez más, la comunicación adquiere aquí una dimensión crítica: en las reuniones de dirección y en los comunicados internos mediante correo electrónico, boletines o portales, se debaten las razones del mayor rendimiento y se significa la manera en que los cambios han servido para conseguir mejoras.

El desarrollo del liderazgo y su sucesión

Se trata de asegurar que los directivos que sucedan a quienes han promovido y apoyado el cambio, asumirán los nuevos enfoques y métodos. Cambiar los requisitos de promoción se convierte así en una tarea ineludible, si se busca una transformación duradera. Tomar decisiones equivocadas en materia de sucesión puede frustrar años de tenaz esfuerzo. En este sentido, la implicación de la máxima autoridad política en las acciones de renovación, son un antídoto contra las decisiones erróneas en esta materia.

Visión del cambio y visión del proceso de cambio

En definitiva, las acciones de cambio – incluso las de más éxito – son muy complejas y están plagadas de situaciones imprevistas. De la misma manera que se necesita una visión del cambio sencilla, que sea comprensible e interesante para los empleados, se necesita una visión clara del proceso de cambio para evitar los errores que pueden determinar los límites entre el éxito y el fracaso.

EL PODER DEL EQUIPO DE CAMBIO

En los procesos de cambio en los que se logran resultados excelentes, los equipos de Cambio que los inician apenas están formados por dos o tres personas; pero su tamaño va creciendo con el paso del tiempo. Sin embargo, cuando en los primeros momentos no se obtiene una masa mínima adherida a la iniciativa de cambio, no suele conseguirse nada que valga la pena.

Las transformaciones de éxito se caracterizan por la presencia de la máxima autoridad política, más otros directivos y empleados clave - en distinto número según el tamaño de la organización - para conseguir rendimientos óptimos mediante el proceso de cambio. No es preciso que estén todos los directivos de la entidad porque es frecuente que algunos no estén convencidos, al menos en un principio.

Un aspecto de elevada trascendencia es constituir un equipo exento de protocolos formalistas y jerarquías. La presencia de miembros que no forman parte de la alta dirección – política o profesional – exige el cumplimiento de esta premisa, toda vez que se percibe como una necesidad clara: si el desempeño de la actual estructura jerárquica fuese satisfactorio, no sería preciso un esfuerzo de cambio importante. 

Además de crear un sentido de urgencia que unifique al Equipo de Cambio, se requiere de la presencia de alguien que apoye a esas personas para realizar un análisis compartido de los problemas y oportunidades en la organización, y  adquirir cierto nivel de confianza y comunicación entre ellas. La consultoría experta en Gestión del Cambio, y las reuniones de un par de días en un lugar alejado de la sede corporativa, son dos buenos medios para este objetivo.

Las iniciativas de cambio que fracasan en esta fase, se caracterizan porque sus promotores minimizan los obstáculos del cambio y el valor de contar con una alianza poderosa. La falta de experiencia en el desarrollo de trabajo en equipo por parte de la alta dirección; o la expectativa de que bastará con designar a un jefe de proyecto elegido entre los técnicos de recursos humanos, y no por un directivo clave de la estructura, enmascaran el factor crítico: si no existe un liderazgo jerárquico, el Equipo de Cambio no conquistará el poder que necesita.

LA URGENCIA DEL CAMBIO

Con frecuencia, las acciones de transformación que obtienen buenos resultados se generan cuando un colectivo se cuestiona con dureza la situación presente de la organización. Los diferentes indicadores de gestión (efectividad o impacto, eficacia y eficiencia) aportan el argumento principal para articular el discurso que, de modo amplio y dramático, se comunica a los grupos de interés en el seno de la misma. La importancia de este primer paso radica en la motivación que se necesita generar para movilizar a muchas personas, sin cuya colaboración la acción de cambio no llevará a ninguna parte.

Son varias las razones que conducen al fracaso en esta fase inicial. A veces, los gobernantes y directivos minimizan la complejidad de separar a los empleados de su zona de confort. O bien, sobrevaloran el saldo conseguido en la operación de “elevar el sentido de urgencia”. En otras ocasiones es sólo una cuestión de impaciencia que empuja hacia la acción sin más preliminares. Y con frecuencia, incurren en un estado de parálisis ante la probabilidad de que las condiciones se agraven y se les incrimine por haber originado la crisis.

Sin embargo, una de las razones estructurales de más relevancia para comprender por qué se estanca la dirección en los inicios de un proceso de cambio, hay que buscarla en la escasa proporcionalidad entre directores y líderes, en favor de los primeros. Si los directivos se encargan de neutralizar los riesgos para que el sistema continúe operativo, el cambio – por el contrario – requiere la creación de un sistema nuevo, y éste siempre exige liderazgo. La renovación de la dirección, alterando de manera intencionada las posiciones de liderazgo en el equipo directivo, se convierte así en una operación crítica de esta fase.

Por último, la presencia de una persona o un grupo que promueve la discusión abierta sobre los acontecimientos que amenazan el éxito de la organización, sea ésta una institución, o una parte de la misma, se constituye como uno de los factores principales para avanzar en el proceso. No obstante, el temor a ser la víctima de un modelo mental inspirado en “matar al mensajero”, induce a muchos líderes y directivos a buscar la ayuda de personas externas - como los consultores - quienes brindarán “la desagradable información”. En definitiva, se trata de conseguir que la situación actual se perciba más amenazadora que dirigirse hacia lo desconocido.