EL ENFOQUE DEL CAMBIO

Dinámicas de Cambio

Los procesos de cambio en las Administraciones Públicas pueden responder a dinámicas muy diferentes, dependiendo de las circunstancias y los objetivos de cambio.

En la década pasada, hubo Ayuntamientos que se vieron abocados a un crecimiento urgente para afrontar la prestación de servicios a una población que crecía de manera exponencial, en paralelo con el desarrollo urbanístico del territorio.

En la actualidad, la práctica totalidad de las Administraciones se encuentra sumida en procesos de ajuste (en el presupuesto, la plantilla, prestaciones de servicios, etc.), con el fin de alcanzar niveles de eficiencia impensables hace a penas unos años.

 Enfoque "Hard"

Del mismo modo que se dan estas dos formas de cambiar, también hay dos enfoques predominantes en la dirección de estos procesos. Los gobernantes y directivos que se identifican con el cambio “Duro” – ya sea en una dinámica expansiva o en una depresiva – centran toda su atención en modelar los componentes “Hard” de la organización: la estrategia, la estructura y los sistemas para conseguir resultados inmediatos. Con frecuencia, quienes manejan el timón en estos casos son líderes afines con la gestión del cambio desde arriba hacia abajo.

  

Enfoque “Soft”

Por su parte, quienes se sienten impulsados por una filosofía más próxima al cambio “Suave”, se focalizan en el desarrollo de la institución. Lo urgente pasa a un segundo plano, frente al objetivo de instaurar una cultura sólida y un conjunto de valores profundamente sentidos. Es muy posible que esta clase de líderes orientados a los elementos “Soft”, adopte un estilo igualitario que impulse la participación de todos desde abajo hacia arriba.

  

Enfoque “Coordinado”

La experiencia como consultor me demuestra que ninguno de estos dos enfoques, en su estilo más puro, se libra de las críticas por los resultados o las consecuencias de sus decisiones.

Los líderes impulsados por un enfoque “Hard”, imbuidos de un excesivo pragmatismo que les impedía ver los “costes” de su ambición. Por su parte, los orientados hacia un enfoque “Soft”, ocupados en la búsqueda de elevados ideales, no prestaron atención a los aspectos prácticos de la gestión del cambio en sus organizaciones.

Cada uno de estos tipos de líderes tiene que buscar la forma de aprovechar las cualidades positivas de ambos enfoques, si quieren contar con un ingrediente esencial para el éxito en el proceso de cambio. Se trata de un enfoque “Coordinado” que tenga en cuenta tanto el desarrollo de la cultura de la organización como la creación de más valor para los ciudadanos.

EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

El liderazgo en el Cambio Duro

Los partidarios del estilo “Duro” gestionan el cambio haciendo uso de la práctica más antigua: desde arriba hacia abajo. El método consiste en que la dirección política establece los objetivos de cambio, con una discreta intervención de los equipos directivos y sin participación alguna por parte del resto de empleados, ni de sus representantes sindicales.

A partir de este planteamiento los miembros de la organización que quieran sobrevivir a las acciones planeadas, tienen que admitir la nueva filosofía asociada a dichos objetivos si no quieren ser considerados obstáculos susceptibles de eliminar.

  

El liderazgo en el Cambio Suave

  

Por su parte, los equipos de cambio alineados con el estilo “Suave” optan por estimular la participación desde abajo hacia arriba. El liderazgo se esfuerza en buscar el compromiso emocional de todos los empleados para mejorar los indicadores de rendimiento organizacional.

Para ello se estimula a las personas a identificar problemas y a aportar soluciones a los mismos. Se conforman equipos para elaborar propuestas de declaración de nuevos valores y hasta se convoca a las secciones sindicales a tomar parte en el diálogo.

  

El liderazgo en el Cambio Combinado

  

Sin embargo, existe un estilo para liderar los procesos de cambio que resulta de combinar los dos anteriores. Desde esta dimensión clave de la gestión del cambio que constituye el liderazgo, la combinación de estilos requiere establecer la orientación desde arriba, pero estimular al personal desde abajo.

En realidad se trata de fijar con carácter unilateral la nueva estrategia desde el equipo de cambio, a partir de la cual se desarrollan programas de participación de los grupos de interés, como pueden ser los círculos de diálogo y discusión de clientes – internos y externos – y de empleados, foros abiertos para la aportación de ideas y la expresión de preocupaciones por parte del personal, etc. En definitiva, buscar el consejo y el desacuerdo para captar la adhesión y el compromiso con el cambio de la mayor parte de la plantilla.

LOS OBJETIVOS EN EL CAMBIO COMBINADO

Los tipos de cambio

En los inicios de este blog escribí sobre los tipos de cambio:

1.-  El “Cambio Duro”.
2.- El “Cambio Suave”.
3.-  El “Cambio Combinado”.

Los dos primeros - inspirados en teorías distintas -  orientados a parámetros económicos de gestión y al desarrollo de la cultura organizacional, respectivamente. El “Cambio Combinado” como una respuesta práctica a las limitaciones que acarrea la aplicación de sólo uno de esos modelos.

Los riesgos de una combinación arbitraria

Cuando el objetivo del cambio consiste en desarrollar una organización capaz de adaptarse y sobrevivir, es necesario combinar de alguna manera las estrategias del modelo “Duro” y del “Suave”. No obstante, si esta fusión no se gestiona con cuidado, se corre el riesgo de recoger lo peor de ambos y ninguna de sus ventajas. Una aplicación fortuita de las técnicas puede resultar más desestabilizadora que aplicar un modelo u otro en su forma más pura.

Frente a una aplicación secuencial, que sólo ha demostrado funcionar cuando se inicia con un cambio “Duro” que vaya dejando paso a las medidas propias de un cambio “Suave” – a la inversa la sensación de traición podría paralizar cualquier proceso de cambio –, es factible una aplicación simultánea de ambas estrategias.

Enfrentar la paradoja entre los objetivos

Desde la dimensión de los objetivos del cambio, los gobernantes y directivos públicos en su faceta de líderes del cambio precisan reconocer de manera explícita su intención de aplicar las dos estrategias; aceptar las contradicciones que pueda haber entre desarrollar una organización o crear una cultura de objetivos e ideas comunes propias de un enfoque “Suave”, y ajustar plantillas, aplanar estructuras, eliminar empresas públicas deficitarias… medidas asociadas a un enfoque “Duro”. Y a continuación, obrar en consecuencia.

EL CAMBIO “DURO”

Al hablar de la naturaleza del cambio, reconozco que toda iniciativa de transformación organizacional es distinta a las demás. Sin embargo, es posible identificar arquetipos basados en supuestos de partida que adoptan los responsables políticos y altos directivos – así como los asesores de los que se rodean – sobre porqué y cómo realizar los cambios.

El enfoque de cambio “duro” – conocido también como “Teoría E” – constituye uno de dichos arquetipos y se centra en parámetros económicos de gestión: Reducir el déficit presupuestario, minorar los costes operativos de consumos y de inversiones, en definitiva, los indicadores que aportan información directa de los recursos – y su coste – así como de la eficiencia de las actividades clave de la organización.

Las estrategias de cambio “duro” son las que aparecen a menudo en los titulares de las noticias y suelen ir asociadas a movilizaciones sociales de respuesta. Con frecuencia, este cambio requiere de un extenso manejo de incentivos económicos, reestructuraciones, despidos drásticos, reducciones de plantilla, etc.

Los gobernantes y directivos que afrontan las espinosas alternativas del cambio “duro” precisan alejarse de los empleados para atenuar su pesar y su sentido de culpabilidad. Cuando esta fase se ha completado y la dirección ha tomado la distancia suficiente de los empleados, comienza a percibirlos como parte del problema. Conforme pasa el tiempo, la dirección enfocada en el cambio “duro” se siente menos inclinada a emprender programas de desarrollo de los recursos humanos, generando así un vacío en la organización y restringiendo sus capacidades de mejora en términos de efectividad y eficacia.