EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

El liderazgo en el Cambio Duro

Los partidarios del estilo “Duro” gestionan el cambio haciendo uso de la práctica más antigua: desde arriba hacia abajo. El método consiste en que la dirección política establece los objetivos de cambio, con una discreta intervención de los equipos directivos y sin participación alguna por parte del resto de empleados, ni de sus representantes sindicales.

A partir de este planteamiento los miembros de la organización que quieran sobrevivir a las acciones planeadas, tienen que admitir la nueva filosofía asociada a dichos objetivos si no quieren ser considerados obstáculos susceptibles de eliminar.

  

El liderazgo en el Cambio Suave

  

Por su parte, los equipos de cambio alineados con el estilo “Suave” optan por estimular la participación desde abajo hacia arriba. El liderazgo se esfuerza en buscar el compromiso emocional de todos los empleados para mejorar los indicadores de rendimiento organizacional.

Para ello se estimula a las personas a identificar problemas y a aportar soluciones a los mismos. Se conforman equipos para elaborar propuestas de declaración de nuevos valores y hasta se convoca a las secciones sindicales a tomar parte en el diálogo.

  

El liderazgo en el Cambio Combinado

  

Sin embargo, existe un estilo para liderar los procesos de cambio que resulta de combinar los dos anteriores. Desde esta dimensión clave de la gestión del cambio que constituye el liderazgo, la combinación de estilos requiere establecer la orientación desde arriba, pero estimular al personal desde abajo.

En realidad se trata de fijar con carácter unilateral la nueva estrategia desde el equipo de cambio, a partir de la cual se desarrollan programas de participación de los grupos de interés, como pueden ser los círculos de diálogo y discusión de clientes – internos y externos – y de empleados, foros abiertos para la aportación de ideas y la expresión de preocupaciones por parte del personal, etc. En definitiva, buscar el consejo y el desacuerdo para captar la adhesión y el compromiso con el cambio de la mayor parte de la plantilla.

LA VISIÓN: HACIA DÓNDE SE ORIENTA EL CAMBIO

Una buena parte del éxito en los proyectos de cambio depende de que el equipo rector conciba un cuadro del futuro, que resulte atractivo y se comunique con facilidad a los grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.). Ese cuadro, esa visión trasciende las cifras con las que suele justificarse un plan estratégico y esclarece la dirección hacia la que debe avanzar la organización. Con frecuencia, el primer borrador es un trabajo individual y algo impreciso, pero el análisis y la ilusión que aporta el equipo de cambio sobre éste durante los meses siguientes, aseguran algo mucho mejor que incluye una estrategia para realizar esa visión.

 

Si se carece de una visión atractiva, la iniciativa de cambio corre el riesgo de descomponerse en una relación de programas y proyectos incongruentes y difusos que, en el mejor de los casos, pueden no llevar a la organización a ningún sitio, y en el peor, arrastrarla en una dirección equivocada. La visión asegura que los programas de calidad, reingeniería, evaluación del rendimiento, etc., añaden valor de forma apropiada.

 

En los procesos de cambio malogrados es fácil hallar una amplia variedad de directivas, proyectos y programas bien documentados y encuadernados incluyendo objetivos, procedimientos, metodologías y plazos. Sin embargo, carentes de una definición comprensible y atrayente sobre la dirección a la que conducen todas esas acciones.

Por el contrario, y con el fin de evitar que el enunciado de visión adolezca de la complejidad o la ambigüedad que le doten de la utilidad necesaria, puede ser práctico recordar que si no somos capaces de transmitir a otro nuestra visión en cinco minutos o menos, consiguiendo su comprensión y su interés, nuestro enunciado de visión debe ser revisado.

EL CAMBIO “COMBINADO”

En la práctica, pocas organizaciones asumen el cambio “duro” y el “suave” de manera excluyente. Resulta más frecuente la aplicación de un enfoque combinado de los dos modelos. No obstante, abundan los intentos de recurrir a una práctica simultánea de éstos, sin haber solventado las tensiones que existen entre ellos.

Es necesario reconocer que se trata de un enfoque correcto en su orientación, pero el cambio “duro” y el “suave” son tan distintos que su aplicación simultánea deriva en una tarea de alta dificultad. Por ejemplo, puede entenderse que la plantilla de empleados recele de un equipo de dirección que sustituya y alterne una cultura de desarrollo de la organización y de las personas, por una cultura basada en el principio “ganar – perder”.

Sin embargo, todo parece indicar que existe un modo de zanjar esa tensión para que las organizaciones consigan satisfacer a los diferentes grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.) creando de este modo unas instituciones viables. Las organizaciones que cambian combinando de manera eficaz el cambio “duro” y el “suave”, pueden conseguir importantes mejoras en productividad, efectividad y eficiencia, optando además a minorar la incertidumbre que, ante medidas drásticas, acostumbra a oprimir a colectivos enteros.