LOS OBSTÁCULOS EN EL CAMINO DEL CAMBIO

Una condición en el proceso de cambio

Cuanto más éxito tiene un proceso de cambio, mayor es el número de empleados que se implica en el mismo. Liderazgo, innovación en los métodos  y desarrollo de nuevas ideas constituyen en su conjunto un revulsivo para la adhesión de la plantilla a la iniciativa de cambio. Tan sólo hay una condición: que todas esas actividades se ajusten a las directrices aportadas por la visión.  

Obstáculos virtuales

Comunicar de forma adecuada la nueva orientación constituye una manera efectiva de facultar a los empleados para pasar a la acción. Pero no basta sólo con la comunicación. La transformación necesita que los obstáculos sean erradicados. A menudo ocurre que un empleado comprende la visión y la abraza para ayudar a materializarla; sin embargo, percibe un muro infranqueable en el camino. En ocasiones, ese muro sólo está en su mente y resulta complicado persuadirle de que no hay dificultades externas; pero en otras, los obstáculos son reales.   

Obstáculos reales

Una estructura organizativa muy jerarquizada o con unas categorías de puestos de trabajo de corto alcance, pueden amenazar cualquier intento por incrementar la productividad o mantener el foco de atención en el cliente (externo o interno). Un sistema de retribución o de evaluación del desempeño, puede llevar al empleado a la encrucijada de tener que elegir entre la visión o su interés personal. Especial atención requieren los jefes que rechazan el cambio e imponen obligaciones discordantes con la visión.

 

Despejar el camino del cambio

En las etapas iniciales del proceso de cambio, es difícil que la organización cuente con el tiempo, la energía o el poder necesarios para salvar todos los obstáculos. No obstante, es preciso enfrentar los obstáculos más grandes y despejar así el camino del cambio.  Si hablamos de personas, habrá que proceder con justicia y en consonancia con la nueva visión. En última instancia se trata de actuar para habilitar a los empleados por una parte, y asegurar la credibilidad del proceso de cambio, por otra.

LA COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN DE CAMBIO

Comunicación Verosímil

Los procesos de transformación organizacional pueden resultar una misión imposible a menos que decenas - o cientos, o miles - de empleados se dispongan a colaborar, incluso hasta el extremo de aceptar sacrificios en el corto plazo. Sin embargo, es difícil que esto suceda a menos que se convenzan de la posibilidad de implantar un cambio válido. Si se carece de una comunicación creíble y generosa, resulta complicado persuadir tanto a las mentes como a los corazones de la plantilla.

 

Un caso especial que ilustra esta dificultad lo encontramos cuando el sacrificio a corto plazo exige una reducción de plantillas. Si la visión contempla la pérdida de puestos de trabajo, será penoso hallar entendimiento y adhesión. La gestión – o mejor la previsión – de este conflicto requiere de una visión que refiera a nuevas oportunidades de desarrollo y el compromiso de un trato conveniente a los empleados que vayan a ser despedidos.

Difundir la Visión de Cambio

Los gobernantes y directivos que comunican bien, aprovechan sus actividades diarias para introducir mensajes de cambio. Así, en el desarrollo de discusiones cotidianas sobre asuntos de gestión, expresan en qué medida las soluciones se ajustan o no al marco general de transformación; y en un proceso habitual de evaluación de desempeño, exponen de qué forma la actuación del empleado favorece o perjudica a la visión.

En cualquier caso, se trata de difundir la visión utilizando cuantos canales de comunicación existen en la organización, en particular los más eficaces que se malgastan con información excusable: Escribiendo artículos enérgicos y persuasivos en los boletines o portales electrónicos; dinamizando aburridas reuniones de dirección para generar entusiastas conversaciones sobre el cambio; o reorientado los programas de formación de directivos hacia los problemas de la entidad y la nueva visión.

Comunicación Coherente

En la comunicación, tanta fuerza como las palabras tienen los hechos; y a menudo, éstos últimos se erigen como el instrumento más poderoso de comunicación. Los empleados importantes que se comportan de manera diferente a lo que predican con palabras, son los mayores enemigos del cambio.

LA VISIÓN: HACIA DÓNDE SE ORIENTA EL CAMBIO

Una buena parte del éxito en los proyectos de cambio depende de que el equipo rector conciba un cuadro del futuro, que resulte atractivo y se comunique con facilidad a los grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.). Ese cuadro, esa visión trasciende las cifras con las que suele justificarse un plan estratégico y esclarece la dirección hacia la que debe avanzar la organización. Con frecuencia, el primer borrador es un trabajo individual y algo impreciso, pero el análisis y la ilusión que aporta el equipo de cambio sobre éste durante los meses siguientes, aseguran algo mucho mejor que incluye una estrategia para realizar esa visión.

 

Si se carece de una visión atractiva, la iniciativa de cambio corre el riesgo de descomponerse en una relación de programas y proyectos incongruentes y difusos que, en el mejor de los casos, pueden no llevar a la organización a ningún sitio, y en el peor, arrastrarla en una dirección equivocada. La visión asegura que los programas de calidad, reingeniería, evaluación del rendimiento, etc., añaden valor de forma apropiada.

 

En los procesos de cambio malogrados es fácil hallar una amplia variedad de directivas, proyectos y programas bien documentados y encuadernados incluyendo objetivos, procedimientos, metodologías y plazos. Sin embargo, carentes de una definición comprensible y atrayente sobre la dirección a la que conducen todas esas acciones.

Por el contrario, y con el fin de evitar que el enunciado de visión adolezca de la complejidad o la ambigüedad que le doten de la utilidad necesaria, puede ser práctico recordar que si no somos capaces de transmitir a otro nuestra visión en cinco minutos o menos, consiguiendo su comprensión y su interés, nuestro enunciado de visión debe ser revisado.

EL PODER DEL EQUIPO DE CAMBIO

En los procesos de cambio en los que se logran resultados excelentes, los equipos de Cambio que los inician apenas están formados por dos o tres personas; pero su tamaño va creciendo con el paso del tiempo. Sin embargo, cuando en los primeros momentos no se obtiene una masa mínima adherida a la iniciativa de cambio, no suele conseguirse nada que valga la pena.

Las transformaciones de éxito se caracterizan por la presencia de la máxima autoridad política, más otros directivos y empleados clave - en distinto número según el tamaño de la organización - para conseguir rendimientos óptimos mediante el proceso de cambio. No es preciso que estén todos los directivos de la entidad porque es frecuente que algunos no estén convencidos, al menos en un principio.

Un aspecto de elevada trascendencia es constituir un equipo exento de protocolos formalistas y jerarquías. La presencia de miembros que no forman parte de la alta dirección – política o profesional – exige el cumplimiento de esta premisa, toda vez que se percibe como una necesidad clara: si el desempeño de la actual estructura jerárquica fuese satisfactorio, no sería preciso un esfuerzo de cambio importante. 

Además de crear un sentido de urgencia que unifique al Equipo de Cambio, se requiere de la presencia de alguien que apoye a esas personas para realizar un análisis compartido de los problemas y oportunidades en la organización, y  adquirir cierto nivel de confianza y comunicación entre ellas. La consultoría experta en Gestión del Cambio, y las reuniones de un par de días en un lugar alejado de la sede corporativa, son dos buenos medios para este objetivo.

Las iniciativas de cambio que fracasan en esta fase, se caracterizan porque sus promotores minimizan los obstáculos del cambio y el valor de contar con una alianza poderosa. La falta de experiencia en el desarrollo de trabajo en equipo por parte de la alta dirección; o la expectativa de que bastará con designar a un jefe de proyecto elegido entre los técnicos de recursos humanos, y no por un directivo clave de la estructura, enmascaran el factor crítico: si no existe un liderazgo jerárquico, el Equipo de Cambio no conquistará el poder que necesita.

LA URGENCIA DEL CAMBIO

Con frecuencia, las acciones de transformación que obtienen buenos resultados se generan cuando un colectivo se cuestiona con dureza la situación presente de la organización. Los diferentes indicadores de gestión (efectividad o impacto, eficacia y eficiencia) aportan el argumento principal para articular el discurso que, de modo amplio y dramático, se comunica a los grupos de interés en el seno de la misma. La importancia de este primer paso radica en la motivación que se necesita generar para movilizar a muchas personas, sin cuya colaboración la acción de cambio no llevará a ninguna parte.

Son varias las razones que conducen al fracaso en esta fase inicial. A veces, los gobernantes y directivos minimizan la complejidad de separar a los empleados de su zona de confort. O bien, sobrevaloran el saldo conseguido en la operación de “elevar el sentido de urgencia”. En otras ocasiones es sólo una cuestión de impaciencia que empuja hacia la acción sin más preliminares. Y con frecuencia, incurren en un estado de parálisis ante la probabilidad de que las condiciones se agraven y se les incrimine por haber originado la crisis.

Sin embargo, una de las razones estructurales de más relevancia para comprender por qué se estanca la dirección en los inicios de un proceso de cambio, hay que buscarla en la escasa proporcionalidad entre directores y líderes, en favor de los primeros. Si los directivos se encargan de neutralizar los riesgos para que el sistema continúe operativo, el cambio – por el contrario – requiere la creación de un sistema nuevo, y éste siempre exige liderazgo. La renovación de la dirección, alterando de manera intencionada las posiciones de liderazgo en el equipo directivo, se convierte así en una operación crítica de esta fase.

Por último, la presencia de una persona o un grupo que promueve la discusión abierta sobre los acontecimientos que amenazan el éxito de la organización, sea ésta una institución, o una parte de la misma, se constituye como uno de los factores principales para avanzar en el proceso. No obstante, el temor a ser la víctima de un modelo mental inspirado en “matar al mensajero”, induce a muchos líderes y directivos a buscar la ayuda de personas externas - como los consultores - quienes brindarán “la desagradable información”. En definitiva, se trata de conseguir que la situación actual se perciba más amenazadora que dirigirse hacia lo desconocido.

EL CAMBIO “COMBINADO”

En la práctica, pocas organizaciones asumen el cambio “duro” y el “suave” de manera excluyente. Resulta más frecuente la aplicación de un enfoque combinado de los dos modelos. No obstante, abundan los intentos de recurrir a una práctica simultánea de éstos, sin haber solventado las tensiones que existen entre ellos.

Es necesario reconocer que se trata de un enfoque correcto en su orientación, pero el cambio “duro” y el “suave” son tan distintos que su aplicación simultánea deriva en una tarea de alta dificultad. Por ejemplo, puede entenderse que la plantilla de empleados recele de un equipo de dirección que sustituya y alterne una cultura de desarrollo de la organización y de las personas, por una cultura basada en el principio “ganar – perder”.

Sin embargo, todo parece indicar que existe un modo de zanjar esa tensión para que las organizaciones consigan satisfacer a los diferentes grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.) creando de este modo unas instituciones viables. Las organizaciones que cambian combinando de manera eficaz el cambio “duro” y el “suave”, pueden conseguir importantes mejoras en productividad, efectividad y eficiencia, optando además a minorar la incertidumbre que, ante medidas drásticas, acostumbra a oprimir a colectivos enteros.

EL CAMBIO “SUAVE”

El cambio “suave” es otro de los arquetipos que se identifican en las iniciativas de transformación organizacional. También conocido como “Teoría O”, se centra en desarrollar la cultura de la organización y la capacidad humana, inspirando en los empleados confianza y compromiso emocional hacia la organización, a través de la comunicación interna y el trabajo en equipo.

Los gobernantes y directivos partidarios del cambio “suave” están convencidos de que, si se centran sólo en indicadores económicos, pueden perjudicar a la institución en conjunto. Alcanzar el objetivo de crear la cultura - conductas, actitudes, capacidades y compromiso de los empleados - requiere del aprendizaje individual y organizacional, mediante el proceso de cambio, retroalimentando, reflexionando e introduciendo nuevos cambios. En definitiva, la manera más adecuada de medir el éxito de la institución, es su capacidad para aprender de sus experiencias anteriores.

La dirección enfocada en el cambio “suave” suele mantener con los empleados un fuerte contrato  psicológico - cimentado en el compromiso y en el largo plazo -  y perciben con nitidez los riesgos asociados a la ruptura de ese contrato. No obstante, en algún momento descubre que su fidelidad y compromiso con los empleados puede dificultarle tomar decisiones drásticas, picando el anzuelo de postergar la aplicación de las dolorosas medidas, mientras espera que un incremento de la productividad mejore la situación. Sin embargo, cuando lo que se requiere es un cambio esencial de estructura, los incrementos de productividad no bastan.